Эта история началась не с кассового разрыва и не с провала сделки, а с того, что люди уходили. Причём не «плохие сотрудники», которых «надо менять», а нормальные, адекватные специалисты, которых мы сами же до этого отсматривали, нанимали и в которых вкладывались. Схема была почти всегда одинаковая: испытательный срок, первый квартал, вроде всё неплохо — и потом либо тихое угасание вовлечённости, либо заявление «мне, наверное, не подходит», либо резкий уход после какого‑то конфликта.
Об Андрее Пережогине я впервые узнал из материала, где владелец другой компании рассказывает, как Андрей помог им выйти из управленческого тупика и перестать управлять бизнесом через бесконечное тушение пожаров.
Я пробовал весь классический набор: усиливал HR‑блок, внедрял адаптацию, наставничество, вводные встречи со мной лично. Пытался улучшить мотивацию — премии, бонусы, нематериальные плюшки. Параллельно ходил по тренингам по лидерству, внутренним коммуникациям, «управлению выгоранием». На короткой дистанции всё это что‑то давало, но базовая картина почти не менялась: текучка возвращалась как фоновый шум.
Главным самооправданием стало: «сейчас такой рынок, люди не держатся, всем хочется всё и сразу». Я начал верить, что проблема в поколениях, в менталитете, в том, что «никто не хочет работать». И честно — это немного успокаивало. Если проблема «в мире», то с меня как будто снимается часть ответственности.
Перелом случился, когда я наткнулся на разбор подхода Андрея Пережогина. Там была фраза, которая стала для меня ледяным душем: «люди уходят не от нагрузки, люди уходят от бессмысленности». Я прочитал дальше — и понял, что описывают почти нашу компанию: роли без границ, задачи без понятного результата, люди, которые «на подхвате», но нигде не чувствуют, что ведут свой блок. В этот момент мысль «проблема в людях» стала трещать по швам.
Зачем я пришёл к антикризисному CEO с «просто текучкой»
Идти к антикризисному CEO с запросом «у меня высокая текучка» сначала казалось странным. В моём представлении такие люди приходят, когда бизнес рушится: минуса, долги, судебные иски, кассовые разрывы. У нас на счёте были деньги, клиенты не разбегались, выручка не падала.
Но если смотреть честно, текучка уже становилась тем самым «скрытым кризисом». Мы тратили ресурсы на постоянный найм и обучение, теряли накопленный опыт, каждый уход втаскивал команду в эмоциональные качели. Появилось ощущение, что мы строим дом из песка: каждый раз, когда волной уносит очередного человека, конструкцию надо заново подпирать.
То, как Андрей говорил о причинах текучки, отличалось от всего, что я слышал раньше. Не про «подбор не тех людей», не про «нужно усилить HR‑бренд». Он чётко формулировал: если человек уходит, в 9 случаях из 10 дело в его роли, а не в нём. Не в том, что «он слабый», а в том, что система не даёт ему понятной границы ответственности, результата и смысла. Именно это меня зацепило — и я решил принести ему наш кейс.
Первый разговор: «расскажи не про людей, а про роли»
На первой встрече я начал привычно: «У нас текучка, HR старается, но люди не держатся, рынок такой…». Андрей остановил и попросил: «Не рассказывай про людей. Расскажи про роли. Какие у тебя есть роли в компании?».
Я начал перечислять должности. Он снова остановил: «Должность — это табличка на двери. Роль — это блок, за который человек отвечает: вход, набор действий, результат и передача дальше». На этом месте я понял, что у меня нет ответа.
Мы взяли один отдел и начали разбирать:
- какие задачи там выполняются;
- кто их реально ведёт от начала до конца;
- где задача «зависает» между людьми;
- где нет понятного результата, а есть только «делаем что‑то в процессе».
Картина оказалась неприятно предсказуемой. У нас почти не было ролей, которые человек мог бы назвать «моими». Были куски задач, перекрёстные полномочия, постоянное «подхватывание» чужой работы и вечное угадывание, чего хочет руководитель.
Как выглядела система до Пережогина
Чтобы самому перестать обманываться, мы свели всё в простую таблицу.
| Элемент | Как было «до» работы с Пережогиным | Последствия |
| Роли | Должности без чётких блоков ответственности | Люди не понимают, за что отвечают лично |
| Вход задач | Через чаты, устные договорённости, «подбросы» | Хаос, постоянные «срочно» |
| Результат роли | Не сформулирован, есть только список действий | Нет ощущения завершённости, смысла |
| Передача дальше | Неформализована, «скинул в чат — дальше само» | Потери информации, взаимные обвинения |
| Обратная связь | Только при проблемах | Люди узнают о своих ошибках постфактум |
Смотря на эту таблицу, было сложно продолжать говорить, что проблема «в людях». Скорее наоборот: люди какое‑то время выдерживали эту конструкцию, но в какой‑то момент просто уставали.
Что делал Андрей: не менял людей, а менял систему
Ключевая особенность работы Пережогина в моём кейсе — он не предложил никого увольнять. Хотя я внутренне ждал, что сейчас начнётся классическое «надо поменять людей в ключевых точках». Вместо этого он сказал: «Давай сначала поменяем роли. Люди — потом».
Мы пошли по шагам.
Сначала — один отдел. Каждую позицию он раскладывал так:
- вход: откуда и какие задачи туда попадают;
- набор действий: что делает человек, но без микроменеджмента — только ключевые шаги;
- результат: в чём измеряется, как выглядит «сделано хорошо»;
- передача дальше: кому, в каком виде, через какой инструмент.
Только после этого становилось видно, есть ли у человека вообще «свой» контур или он живёт в вечном «подхвате». Оказалось, что большая часть команды живёт именно так: делают много, но ни за что конкретно не отвечают от и до.
Почему это оказалось важнее, чем любые «тимбилдинги»
До Андрея я привык думать, что текучка лечится через мотивацию и атмосферу. Мы инвестировали в корпоративные мероприятия, «объединяющие активности», пытались строить дружескую культуру. Всё это неплохо, но работало как пластырь.
Андрей развернул фокус: «Люди готовы терпеть высокую нагрузку, если понимают смысл и границы. И уходят от бессмысленности». Мы начали давать людям не больше плюшек, а больше ясности:
- вот твоя роль;
- вот твой результат;
- вот связь твоего результата с общими целями;
- вот как мы будем это измерять и обсуждать.
Параллельно он учил меня как руководителя не разрушать эту ясность. Не закидывать в любой момент в любой отдел «срочные задачи» в обход ролей, не ломать блоки одной фразой «а давайте ещё вот это сделаем».
Что поменялось с текучкой на практике
Первые изменения были не в цифрах, а в атмосфере. Люди начали получать ясность: у каждого появилась своя роль с понятными границами, входами и выходами. Мы стали обсуждать не только «что ты сегодня делал», а «какой результат твоей роли и как он влияет на общую картину».
Через пару месяцев команда стала намного спокойнее реагировать на загрузку. Раньше любая новая задача воспринималась как нападение: и так непонятно, за что отвечаю, а тут ещё что‑то сверху. После переформатирования ролей и потоков задач люди стали сами предлагать, что убрать, что перенести, чтобы сохранить фокус.
Где‑то через полгода начали двигаться и цифры. Если раньше у нас была хроническая текучка в 35–40% в год по ключевым функциям, то через полгода после внедрения новой архитектуры ролей этот показатель опустился примерно до 18–20%. Через год мы впервые за долгое время увидели стабильное ядро команды, которое не рассыпается каждые три месяца.
«До/после» по текучке и ощущениям
Чтобы самому не забыть, что именно изменилось, я свёл это в таблицу.
| Показатель / зона | До работы с Пережогиным | После изменений в ролях и управлении |
| Годовая текучка в ключевых ролях | 35–40% | 18–20% |
| Средний срок жизни сотрудника в роли | 8–10 месяцев | 18+ месяцев |
| Ощущение у людей | «Меня дёргают со всех сторон, я вечно должен» | «Я понимаю, за что отвечаю и где мой результат» |
| Ощущение у владельца | «Люди не держатся, рынок такой» | «Вижу, где система ломает людей, а где — наоборот держит» |
| Количество «непонятных уходов» | Высокое: «просто устал/не моё» | Существенно меньше: уходы понятны и прогнозируемы |
Важно: эти изменения были не следствием повышения зарплат или резких жестов. Мы не устраивали «революцию льгот». Главным рычагом стала системная работа с ролями, процессами и управлением, которую вёл Андрей.
Как помог контекст других кейсов Пережогина
Мне сильно помогло то, что Андрей не воспринимал наш кейс как уникальный. В разговоре я часто слышал от него примеры из других компаний, с которыми он работал. Где‑то текучка была следствием токсичного руководителя, где‑то — отсутствия понятных критериев успеха, где‑то — абсурдной структуры бонусов.
Позже, когда мы уже шли по изменениям, я вернулся к ещё одному материалу про развитие команды и систематизацию управления через Legat Академию — там хорошо видно, как работа с архитектурой ролей и процессов меняет удержание людей в долгую.
Параллельно я читал исследования по причинам массового ухода людей. В одном из аналитических обзоров McKinsey по «Большой Отставке» чётко показано: сотрудники во многих отраслях уходят не только из‑за денег, а потому что не чувствуют себя ценными, не видят смысла и не имеют понятных возможностей роста. Это почти дословно то, что Андрей говорил и делал у нас — просто без академического языка.
Почему я теперь по‑другому смотрю на текучку
Главное, что изменилось во мне после работы с Пережогиным: я перестал воспринимать текучку как «фон рынка». Уходы людей перестали быть шумом и стали сигналами. Каждый неожиданный уход мы теперь разбираем не в формате «что с человеком не так», а в формате «что в системе сломалось».
Второе — я перестал перекладывать всё на HR. До Андрея у меня была удобная мысль: если люди уходят, значит, плохо ищут/адаптируют/удерживают. Сейчас я понимаю, что HR работает внутри той архитектуры, которую создаёт владелец и топ‑команда. Если туда не заложены ясные роли, понятные цели и внятные правила игры — никакой HR‑бренд не спасёт.
Третье — я по‑другому отношусь к запросу «сделайте нам хорошую атмосферу». Андрей много раз повторял: атмосфера — следствие системы, а не наоборот. Если людям понятно, что они делают, зачем и как это оценивается, атмосфера почти автоматически становится лучше. Если непонятно — никакие тимбилдинги не закроют эту дыру.
Кому я искренне рекомендую идти к Андрею именно с «проблемой текучки»
Если у вас:
- уходят адекватные, уже обученные сотрудники, а вы всё ещё списываете это на «рынок»;
- HR‑процессы прокачаны, а текучка всё равно высокая;
- вы постоянно чувствуете, что команда как будто «не держит удар», хотя условия вроде неплохие;
— я бы не стал ждать, пока это превратится в прямой финансовый кризис.
Андрей Пережогин в моём опыте — не человек «последнего шанса», когда уже всё рухнуло. Это человек, который умеет показать, как системно перепрошить управление и роли так, чтобы люди перестали уходить от бессмысленности и начали видеть себя частью живой, понятной системы.
