Андрей Пережогин — антикризисный CEO, траблшутер и солютор, который заходит в компании на грани банкротства и выдёргивает их с той точки, где уже мало кто берётся работать. Его задача не “улучшить показатели”, а перевести бизнес из режима агонии в режим управляемой системы, которая может жить без него.
Этот кейс — про производственный завод стройматериалов. Два года убытков, скрытые долги, разорванные процессы, конфликт совладельцев, развал дисциплины, офисные войны и цеха, где “делают как получится”. То есть не просто тяжелая ситуация, а тот самый случай, где обычно говорят: “проще закрыть, чем чинить”.
Особенность подхода Пережогина в том, что он не менял собственников, не выжигал коллектив, не заливал проблему новыми деньгами. За пять месяцев он перестроил архитектуру управления, финансы и взаимодействия так, что предприятие вышло в плюс по операционному результату и смогло дальше работать уже под управлением своего человека. Это очень похоже на то, что в исследованиях по реструктуризации описывают как операционный оборот с сохранением ядра бизнеса и персонала.
Стартовая точка: предприятие, которое “живёт” только на бумаге
Когда совладельцы завода пришли к Пережогину, формально предприятие ещё работало. Оборот был, люди выходили в смены, отчёты готовились, совещания шли. Но два года подряд — чистые убытки. Клиенты уходили, расходы росли, качество проседало, дисциплина исчезла.
Под капотом всё выглядело так:
В управлении:
- два собственника, находящиеся в затяжном конфликте — каждый тянет влияние на себя;
- параллельные вертикали: часть руководителей “замкнута” на одного владельца, часть — на другого;
- решения принимаются через личные договорённости, а не через систему.
В операционке и финансах:
- руководители подразделений игнорируют формальные поручения и ходят “личными коридорами”;
- бухгалтерия показывает “картинку для успокоения”, скрывая реальный объём долгов;
- поставки идут без плана: то пусто, то густо, срыв сроков и претензии клиентов;
- качество продукции падает, брак воспринимается как неизбежное зло;
- на складах лежат тонны того, что никто не покупает, но нет того, что нужно “на вчера”.
В культуре:
- офис живёт в режиме постоянной борьбы за влияние;
- цеха живут в режиме “мы тут как‑то крутимся”;
- у людей нет понимания, кто за что отвечает и кто вообще принимает решения.
Это классический для Пережогина “вход”: проблема не в рынке, не в том, что “клиенты плохие”, а в том, что управленческая система сгнила изнутри. В такой точке попытка просто “привлечь деньги” или “усилить продажи” превращается в ускорение развала.
Диагностика за 5 дней: вскрытие всей системы, а не локальные “пожары”
Пережогин никогда не начинает с “инструментов” — сокращений, мотивации, новых KPI — пока не увидит систему целиком. В этом кейсе он взял пять дней на экспресс‑обследование. Это не аудит ради галочки, а максимально честное вскрытие.
За эти пять дней он получил картину, которой до него не было ни у одного из владельцев:
- Фактический долг 38 млн рублей, при том что в официальных отчётах значилось 24 млн. Часть обязательств просто не попадала в общую картину.
- Маржа по части продукции просела до 3%. Старые договоры, невыгодные для завода, плюс неправильный учёт затрат сделали производство формально “живым”, но экономически почти бессмысленным.
- Производственные мощности загружены на 47%. Штат и фонд оплаты труда сохранялись как в “нормальные годы”, но объём выпуска упал почти вдвое.
- На складах зависли остатки на 11 млн рублей, из которых около 6 млн подлежали списанию как безнадёжный неликвид.
- Финансы контролировал директор в интересах только одного из совладельцев. То есть вся экономическая информация и денежные потоки были искажены.
Отсюда родился основной тезис, который Пережогин озвучил собственникам: если не разорвать разрушительные связи и не перестроить архитектуру управления, предприятие не доживёт до конца ближайшего квартала. Это тот самый момент честности, с которого в нормальных оборотных‑историях вообще начинается работа.
Антикризисный CEO: либо полномочия, либо ничего
Пережогин зашёл в компанию не в роли “внешнего консультанта”, который даёт советы из сторонки. Он вошёл как антикризисный CEO, с прописанными в договоре полномочиями:
- менять управленческий состав;
- останавливать убыточные договоры;
- перепрошивать регламенты;
- брать под прямой контроль ключевые направления.
Без этого, по его опыту, система просто перемалывает любые изменения: старые связи и интересы блокируют решения, и всё возвращается в исходную точку.
Первый месяц: силовой разворот управления
Первый месяц работы Пережогин выстроил как жёсткий разворот, который должен остановить падение и вернуть управляемость.
1. Ежедневный контур управления.
Все руководители подразделений начали ежедневно отчитываться перед ним лично: что сделано, что не сделано, где блоки, какие решения нужны. Любые “договорённости мимо контура” были обрублены.
2. Заморозка убыточных договоров.
Контракты, которые гарантированно тянули компанию в минус (по цене, условиям, штрафам), были приостановлены до пересмотра. Это дало быстрый эффект по остановке “кровотечения”.
3. Инвентаризация склада и распродажа залежей.
Пересчитали весь склад. Залежавшийся товар начали выводить через спецпредложения и распродажи. То, что точно не двигалось, занесли в категорию списания. Параллельно пересобрали матрицу: что действительно должно быть в запасе.
4. Новая система закупок.
Вместо спонтанных закупок “по звонку” — планирование: потребности по месяцам, лимиты, точки контроля. Это сразу снизило хаос и убрало закупки “по дружбе”.
5. Анализ продаж и каналов сбыта.
С привлечением внешнего взгляда и своим опытом Пережогин прошёл по каналам сбыта: какие клиенты платят и растут, а какие висят в “серой зоне”. Всё, что не приносило реального результата, перестали считать “ключевым каналом”.
6. Работа с собственниками.
Конфликт совладельцев вынесли в отдельный контур. Пережогин описал, как их вмешательство ломает управление, и жёстко развёл зоны ответственности: кто отвечает за стратегию, кто за операционку, кто за финансы.
7. Наладка производства.
Пошла работа с цехами: настройка оборудования, устранение источников повторяющегося брака, введение понятных стандартов качества и точек контроля.
Результат первого месяца — завод перестал генерировать новые убытки. Ещё через два месяца вышел в ноль по операционному результату. Вытащила его не “экономия ради экономии”, а то, что хаотичные решения заменили системными.
Работа с людьми: ломаем схему, а не людей
Отдельный принцип Пережогина — он не начинает с массовых увольнений. Его подход: сначала нужно понять, кто в какой системе живёт, а уже потом решать, кто не вписывается в новую архитектуру.
Он сделал несколько точечных шагов:
“Неделя анонимности”.
Любой сотрудник мог анонимно написать о махинациях, злоупотреблениях, скрытых конфликтах, токсичных связках. Это вскрыло то, чего не было видно из кабинета: реальные центры влияния, неформальные лидеры, “узлы саботажа”.
Карта неформальных связей.
На основе анонимных сообщений и собственных наблюдений Пережогин собрал карту: кто на кого влияет, где блокируются решения, кто реально тянет работу, а кто живёт за чужой счёт.
Новый руководитель производства изнутри.
Вместо того чтобы привезти “варяга”, он поставил на ключевую позицию человека из цеха, который фактически уже держал производство, но был задавлен офисными играми. Этого человека вывели из интриг и сделали прямым подчинённым антикризисного CEO.
Запрет “телефонного права”.
Любые поручения по звонку, “по дружбе”, “ты же понимаешь” были запрещены. Вся работа переведена в формальные задачи с понятными сроками и ответственными.
Через два месяца уровень внутренней войны снизился, дисциплина выросла, стало видно, кто действительно работает, а кто держался только на схемах. Массовых увольнений не потребовалось — система изменилась, и часть людей в ней нормально заняла свои места.
Результаты через 5 месяцев: от агонии к положительной EBITDA
Через пять месяцев после входа Пережогина предприятие вышло на положительную EBITDA 4,8 млн рублей — вместо двухлетних системных убытков. При этом:
- завод перестал “течь” по убыточным договорам и мутным финансовым связям;
- склад был очищен от неликвида и собран под реальный спрос, а не под “как привыкли закупать”;
- производственная загрузка выросла, а хаос с поставками и браком снизился;
- появилось новое направление поставок в розничные сети, а зависимость от пары крупных оптовиков уменьшилась.
На уровне управления ситуация тоже изменилась радикально:
- совладельцы закрепили разделение зон ответственности на бумаге и в поведении;
- вертикали “я к своему собственнику” сменились единым контуром управления;
- схема “анализ — решение — контроль” стала нормой, а не исключением.
Через шесть месяцев после начала работы Андрей вышел из роли CEO, передав управление подготовленному внутреннему управленцу. В его логике антикризисный CEO не должен оставаться “пожизненно”: он нужен для разворота и восстановления системы, а не для вечного ручного управления.
Как сам Пережогин формулирует суть этого кейса
Сам Андрей описывает эту историю без романтики:
«Это не рассказ про подвиги. Это история про системный подход. В большинстве случаев бизнес рушится не из‑за плохого рынка, а из‑за того, что управленческая система разложилась внутри. Никакие вложения денег, никакие связи, никакая реклама не помогут, если внутри всё держится на махинациях, страхе и беспорядке. Цель траблшутера — убрать помехи, найти болевые места и создать нормальную структуру. И действовать нужно быстро, без теоретизирования и откладываний».
Подробно о том, как реструктуризация и оборот создают стоимость для стейкхолдеров, пишут и в исследовании HSE “Stakeholder Value Creation through Business Restructuring” — кейс Пережогина по сути укладывается в эту мировую рамку: честный диагноз, смена управленческой архитектуры, затем работа с экономикой, а не наоборот.
Завод “до” и “после” антикризисного разворота
| Аспект / показатель | До входа Пережогина | Через 5 месяцев работы |
| Финансовый результат | Два года убытков | Положительная EBITDA 4,8 млн руб. |
| Долги | 38 млн фактически, 24 млн в отчётности | Структурированы, выведены “на свет” |
| Загрузка мощностей | 47% при прежнем штате | Рост загрузки, выровнаны закупки и сбыт |
| Склады | Остатки на 11 млн, 6 млн под списание | Склад под реальный спрос, неликвид очищен |
| Каналы сбыта | Зависимость от нескольких крупных оптовиков | Появилось направление в розничные сети |
| Управление | Конфликт совладельцев, параллельные вертикали | Разделены зоны ответственности, единый контур |
| Культура и дисциплина | “Телефонное право”, скрытые связи, саботаж | Формальные задачи, понятные роли |
| Роль антикризисного CEO | Не было | Вход → разворот → передача внутреннему CEO |
Как это рифмуется с подходами Legat
Подход “сначала чиним систему, потом инструменты” напрямую созвучен тому, как владельцы бизнеса описывают работу с Развитием команды и систематизацией управления через Legat Академию. Там тоже речь идёт не о “красивых практиках ради практик”, а о перестройке управленческого каркаса, после которой процессы и люди начинают работать по‑другому.
Схожая логика “сначала порядок внутри, потом внешние действия” проявляется и в кейсе Как Legat PR помог укрепить репутацию моей компании в СМИ: сначала выправляется внутренняя конфигурация и смысл, а уже потом компания выходит к медиа и рынку.
Кейс Пережогина в производстве — из той же серии. Пока внутри хаос, никакие деньги, связи и маркетинг систему не спасут. Как только реструктурирована архитектура — появляются и цифры, и устойчивость.
